张燕梅从原索尼中国第一号员工、副总裁，变身盛大高级副总裁半年之久。但若去感觉她，在原有的沉稳缜密、又不失豪爽的个人风格之中，又多了分行事迅敏的感觉。
在盛大，张燕梅主抓人力资源与公司行政管理工作。外人理解，凭借10年在索尼的招聘工作经验，阅人无数，到盛大后一定风光无限，倍受重用。其实甘苦自知。张燕梅回忆，在盛大第一次开会时，就因准备不足挨了批，那时都快哭了，要知道“在索尼那么多年都没挨过这样的批”，可见委屈之深。
半年以后，她为盛大新招来了1000多人。这时的感受，从索尼到盛大，不仅是工作时间的变化——从跨国公司到点下班从不加班，到互联网企业24小时随时待命；更是心态的变化——跨国公司实际上只需执行，而中国企业却在国际化的风起云涌中制定新的“走出去”战略。
那么，在首富陈天桥眼里，什么样的人才是他最渴望的？对于盛大，又需要什么标准的人才？
张燕梅这样理解：
“人才”这一说法，有时单用一个框架来定义，会带来很多限制。10多年前我去“亚运村”，那时才只有一个红绿灯，今天去已经车水马龙一片繁华，准备好迎接“奥运会”了。中国大饭店的“大堂”也是一样，今天进来才发现和原来大不一样了。其实对人才的定义和这些场所一样，我20年的感受就是，要想给人才下个定义很难。
www.21read.com 《青年文摘》网站 你问盛大需要什么样的人。最近盛大正在进行新文化运动（盛大企业文化建设的重要组成部分，目的在于巩固企业文化，培养高素质队伍），热火朝天。其中，陈天桥就曾说：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。我当时补充说，这是一个人的三种境界。
好人就是敬业，要兢兢业业，这是一个企业首先判断要不要一个人的前提；
明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程。（明白企业的要求和自己的要求是不是符合）；
能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上去作出应有的贡献。
这也是盛大目前正在推进的一件事。前不久在盛大的内部会议上，陈天桥也说起过，不管是那些部门缺人手干活，还是那些有闲人不干活，公司年中年末都要进行绩效评估，评估的核心是业绩，而不是人本身（性格、特点）。
而我的工作原则就是：要把好人变成明白人，变成能人，而不是变成糊涂人。
盛大刚刚完成第一个5年计划（1999年成立），这5年是成长、快速发展的5年。盛大一开始就认定要立足中国，依托亚洲，成为世界具领先地位的互动娱乐传媒企业，要在5年内成为中国市值最高、增长最快、盈利最快的企业之一。这是我们当时的目标。
唯一官方网站21read.com 现在盛大也已经进入第二个5年规划，这时的目标就是要做一家成熟的、互动的、国际的、娱乐的传媒企业，做一家规范的、全球的、标准的、有责任心的企业。
为此，盛大根据业务需要成立了三个事业部，分别是SDS（主要业务为盛大盒子）、SDO（盛大平台的搭建），SDG（游戏业务的开展）。盛大已经是一个大的集团，在国内共有17个子公司，在国外也有不少投资公司和研发团队。
实际上，很多人过去都只看到盛大的成功。但他们不知道，拿到一个一流的游戏后，一定是要拿一个超一流的系统，超一流的团队，打造成超一流的市场。通过运营“传奇”，盛大锻炼出了一个一流的团队。如果非要说定义，这个团队的成员、这些在一线打拼奔跑的员工，才是盛大真正的人才。
陈天桥在一个电视节目的开场白解释自己的个性是：“大赌，大输，大赢”。他名字的简称是CTQ，我自己喜欢告诉所有员工，说这个简称在英语中就是“成功的关键”。当然他也就是盛大成功的关键。到盛大后，我马上也发现，“我进步的速度”，永远赶不上“陈天桥进化的进度”。我按他的要求完成他今天布置的任务，第二天可能就又要修改了。过了一晚，他的认识又提高了很多。
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所以根据这些标准，盛大只招好人，跟着盛大一起“小步快跑”。前提当然是，你要判断的出来他是否有可能成为一个明白人。
另外一点，陈天桥爱憎分明，对“坏人坏事”特别憎恶。所以盛大才会首先把好人放在第一位。陈天桥也很年轻，很有效率，不讲面子，一直强调在内作事，在外做人。
在招人过程中，我通常有一个“三三三原则”，就是用三秒钟观察，问三个问题，在三十分钟内确定要不要。我会请三个人，三个月后决定留不留，三年后决定谁上还是下。
在盛大招的这些人，和在索尼需要的人还是有很大的不同。索尼如今已经60岁了，像个航空母舰，已经很稳
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