理想主义的赚钱公式

一些企业用服务改变了行业的游戏规则，至少用优于竞争对手的服务找到一席之地：

海尔，用服务把“真诚到永远”刻在客户心中；

万科，用服务为客户“建筑无限生活”；

海南航空，用服务创造了航空业一个又一个第一；

招商银行，用服务使自己快速成长为一家全国性银行……

其中一个让业内人士羡慕不已的事实是，万科开发的房地产项目价格通常在同一地段比别人高出1000～3000元/平方米。即使是高价，万科还能卖得比别人好！

万科的模式我称之为“无敌服务”。无敌服务是理想主义者的赚钱模式。

万科的做法是，用一个理想（万科：建筑无限生活），凝聚一群理想主义者（万科员工：健康丰盛的人生），打动自己的客户（感动而忘掉价钱）。我想，万科在不停地尝试做到这几点。作为一个现实主义者，我知道理想终究是理想，不可能实现（所以万科也有客户投诉，万科也有员工的不满），但理想却有常人无法想象的力量。

传统的商业逻辑是利润=销售－成本，是在销售和成本上大做文章。但当我们仔细研究那些服务致胜的企业时，我们发现无法使用这个公式去理解这些企业的商业逻辑。自然，这些企业经营的结果会用上述等式体现出来，但对经营者至关重要的问题，即如何赚钱，却无法用上述公式回答。

万科的“建筑无限生活”、Schindlerhof的快乐哲学等，似乎都是一帮不知如何做企业的理想主义者的空想。但让我们吃惊的是，这些理想主义的企业却是赚钱的，而且是长期赚钱的。

理想主义者的赚钱公式是什么呢？我相信，他们心目中的公式是下面这个简单的等式：

（长期）利润 =客户价值×客户数量×客户忠诚度

在所有服务至上的企业里，我们可以发现他们并不避讳讨论如何赚钱，但讨论落点却不是我们熟悉的如何增加销售和如何降低成本。他们讨论最多的是如下几个关键词。

1. 客户价值

谁是最有价值的客户？他们在不停地判断，哪些蚂蚁可能长成大象，谁将成为最有价值的客户。万科也在不停地、更加准确地定位，以更准确地为“白领”服务。我相信，在中国的企业里，万科可能是对“白领”（中产阶级）及其价值理解最为深刻的企业。

客户的价值有多大？我自己的经验是，算一下客户价值有多大，对企业的定位、调整战略、销售以及控制成本都绝对有帮助。当我和我的客户试图做这个计算时，每一次都会有令人吃惊的结果。我们往往以为我们了解客户，而其实我们的了解很肤浅。

2. 客户数量

在我选定的客户群里，有多少个客户？这些客户有多少能成为我的客户？我如何增加他们的数量？

3. 客户忠诚度

我能从这个客户身上赚多少次钱？在每一个服务至上的企业，我们都能看到对客户忠诚度的重视和一系列使客户忠诚的做法：Schindlerhof知道如果它的客户一次满意，可能成为终生的客户，它每年都能从这同一个客户身上赚到钱，它不必像它的同行一样每年都要再花大量的营销费用招揽新客户或唤回老客户。

如果你真心相信这个赚钱公式，你就多少有些理想主义的色彩：我做些什么，以及如何做，才能让我的客户感动，理想主义和赚钱之间的矛盾也迎刃而解。

我所说的服务模式，既不能等同于服务行业的模式，也不能等同于企业的服务收入。

服务模式可以用于每一个行业，包括但不仅只是服务行业。不是行业决定了模式，而是在同一行业可以（也必然有）许多不同的赚钱模式。在同一行业里，可以有两家甚至更多的企业用无敌服务方式生存下来，因为无敌服务可以有许多个变种。

服务模式也不能等同于服务收入。事实是，有许多企业用服务来取得产品的销售，再用产品的销售支持服务，而并不从客户身上收取服务费。

但在这里我想提醒您的是：在任何一个行业，服务都有可能是你未来收入的一个极大来源。 《青年文摘》杂志21read.com